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自分とチームを内側から変えていく ユナイテッド・ワールド・カレッジ ISAK ジャパン教員ワークショップ 「Leading Self,Leading Team」現場レポート<前編>

2018.03.05 学習

学校現場では今、先生たちが絡み合った課題に直面しています。新学習指導要領が謳う「主体的・対話的で深い学び」を実現するために、教師としてどんな授業や指導をすればよいか。また、学校全体をその方向性にもっていくには、他の教職員や外部の人をどう巻き込めばいいか。全寮制の国際高校、ユナイテッド・ワールド・カレッジ ISAK ジャパン(以下、UWC ISAK)は、全国の先生にまさにそうした課題を考えてもらう1泊2日のワークショップを開催しました。その内容を、全2回に分けてお届けします。前編で取り上げるのは、1日目のワーク。「システム思考」を活用し、先生たちが自分自身を見つめ直すことで、解決しづらい課題の“深層”に迫りました。

ワーク1日目 自分への「気づき」から変化を生み出す

■UWC・ISAKが全国の先生向けのワークを開催した目的は?

長野県にある軽井沢駅から車で約20分進むと、緑の木々が生い茂る大自然の中に、黒を基調とした低階層の建物の一群が見えてくる。

それらの建物では、日本を含む世界59か国から集まった高校生たちが、同じく世界中からやってきた教職員と、共に暮らし、学んでいる。

全寮制の国際高校、学校法人ユナイテッド・ワールド・カレッジ ISAK ジャパンだ。

2017年10月、そのUWC・ISAKが教員向けワークショップを開催した。

参加したのは、日本の小学校・中学校・高校・大学で先生をしている40数名。全国各地からUWC・ISAKの校舎に集い、1泊2日の体験型学習にどっぷりとつかった。

その様子をレポートしたいのだが、そもそもUWC・ISAKがこのイベントを開催した目的は、同校の取り組みを広報するため“ではない”という。

だとしたら何のためにどんなことを?

そして参加した先生たちは何を期待してやってきた?

はじめにまずその点からご紹介したい。

■変革を起こせるチェンジメーカーを育てた

2014年に開校したUWC・ISAKは、創設者であり代表理事である小林りんさんをはじめ、「世界のさまざまな分野で活躍できるチェンジメーカーを育てる学校をつくろう」とした人たちの想いによって、具現化した高校だ。

小林りんさんの前職は国連職員。

フィリピンでストリートチルドレンの非公式教育に携わるなかで、圧倒的な社会格差を目の当たりにし、「貧困層の教育は大切だが、社会が大きく変わるには対症療法ではなく、リーダー層の教育も不可欠なのではないか」と気づいた。

そこで思い描かれた「リーダー」とは、政治家や社長のような組織のトップにいる人のみを指すのではない。

各々がもつ才能を信じて、行動を起こし、この社会に新しい価値を生み出すような人。

そんな「リーダー」の育成を目指して、創設されたのが、UWC・ISAKだった。

掲げたミッションは、「アジア太平洋地域そしてグローバル社会のために、新たなフロンティアを創出し、変革を起こせるチェンジメーカーを育てる」こと。

同校の生徒の半数以上は、返済不要の給付奨学金によって、授業料や寮費などの学費の全額または一部をまかなえているという。

国や家庭の経済的事情にかかわらず、志ある若者なら、誰でも門を叩ける学校にしたい、という理念から生まれた仕組みだ。

■ワークショップのテーマは「リーダーシップ」

そんなUWC・ISAKが2017年に開催した教員ワークショップのテーマは「Leading Self, Leading Team」(自分自身をリードし、チームをリードする)。

一言でいうならば、リーダーシップ。

肩書きや権限に頼るのではなく、その人の思いや行動によって、周囲や自分を鼓舞し、突き動かしていく力。

そのリーダーシップを学ぶために、外部のエキスパートも招いて2日間のプログラムを構築、全国の先生に「共に学びましょう」と参加を呼びかけた。

なぜ全国の先生まで呼ぶのかといえば「学校設立でご恩をいただいた日本の教育関係者の皆さまへの恩返し」と「集まる先生が面白く、学びも深まるから」なのだそう。

つまりは広報のためではなく、お互いに学び合うことを目的としたイベントだった。

そのワークによって、先生たちがより生き生きと子どもと向き合えるように後押しし、この社会の教育を今以上に充実させる、というのが、その先にある目標でもある。

ではそこに参加した先生たちの思いとは?

■教員は、子どもの学びは、学校は、どうあればいいか

参加する先生たちは、事前インタビューで、このワークに何を期待するかを聞かれていた。そのコメントをいくつか抜粋したい。

「子ども一人ひとりがクラスの中でリーダーシップを発揮できるようになるヒントを得られたらと思います。子どもたちの自尊心を高めるのって、本当に難しい。先生自身も輝いていないと生徒には伝わらないように感じています。まずは自分を変えたいですし、自分からどうありたいかについて磨きをかけたいです。自分の世界がまだ狭いと感じているので、世界にはこんな素敵な方がいるのか!こんな考え方の人もいるのか!ということを知りたいですし、皆さんとの出会いがとても楽しみです!」(小学校教員)

「何をするかや、どのようにするかといった方法よりも、教員のあり方に目を向けたワークショップだ、というところに興味をもっています」(小学校教員)

「リーダーシップには引っぱっていくだけでなく、さまざまな制約や異なる思いをもった先生方との調整などの難しさがあると感じています。学年・教科というチームにおけるリーダーシップや学校という組織におけるリーダーシップについても考え、学び、実践していきたいと思います」(中学校教員)

「生徒が素直に発言できる環境づくりに課題を感じています。生徒の主体性を育めるよう、生徒を導けるようなリーダーシップを学びたいと思います(中学校教員)

「グローバル化において、他者との関わりや知の活用、対話がキーポイントになってきています。それらの非認知能力のための教員・学校のあり方に対しヒントを得たいです」(中学校校長)

「チーム力の高め方を学び、さまざまな方とお話をさせてもらい価値観を深めていきたいと同時に、自分の不得意や苦手なことでも向き合って本心から前向きになりたいと思っています」(中高一貫校教頭)

「同じ志をもつ仲間の先生方と広く交流し、普段教室の中で感じている課題や悩みを共有することでスキルアップを目指したい」(高校教員)

「現場に新しい風を入れられるように、自分だけでなく誰かを巻き込んで変革を起こすという部分で成長できればと思っています」(高校教員)

自分を変えたい。子どもの学びのあり方を変えたい。学校を変えたい。チームで変革を起こしたい。

そんな思いをもつ先生たちがUWC・ISAKに集まり、1日目のワークでまず取り組んだのは、「自分のあり方」を見つめ直すことだった。

■ビジョン・ワーク(1) ありたい姿を思い描く

午前中のワーク。

先生たちは手始めに、「子どもたちを最高の将来に導くためにできることを、まっさらな状態で考える」ことになった。 UWC・ISAKのスタッフから問いかけられる。

「これまでに接してきた子どもの中で、気にかかっている子どもを思い浮かべてください」

その問いを、室内ではなく、豊かな自然が広がるキャンパスを巡りながら、一人ひとりが誰と話すこともなく静かに考えた。

思いにふけりながらやってきたのは体育館。

そこで横一列に並び、頭に浮かべた「気にかかっている子ども」について、

・現実的な制約条件(時間、予算、現時点のその子の実力)をすべて取り除き

・顔をニコ~とさせて、深めの息をした状態で

10年後の最高のビジョンを思い描いた。

一歩一歩、前に進むごとに、1年後、3年後、5年後、と未来へと思いを馳せて。

「その子は、今、どこにいますか?」「何をしていますか?」「どんな人と一緒にいますか?」「どんなことにワクワクしていますか?」

■ビジョン・ワーク(2) 理想と現実の落差をつかむ

教室に戻ってきた先生たちは、その思い描いた10年後の最高の未来に到達したいなら「学校はどうあればいいか」を考えた。続いて、その「ありたい姿」を実現するには「学校の現状からすると何が課題か?」も。まずは各自で考え、ペアでお互いの思いもシェアしていって。

ここまでのプロセスで、各自の課題がかなり具体的に見えてきた。でも多くの人は思うはず。「課題がわかったとしても、それをなかなか解決できないのが一番の問題なんだ」と。

午後のワークでは、まさにその「目の前の課題はなぜ解決されないのか」という点を深く分析することになった。

■スピードキャッチ 課題はボール回しのタイム短縮

昼食後、場所は再び体育館へ。

まずはお腹がふくれて眠くなった頭脳を呼び覚ます準備運動――かと思いきや、これからやることの重要な伏線となるワークから始まった。

ぐるりと輪になった状態で、講師を務める後藤拓也さんからお題が出される。

「このボールを全員が一度はさわるように受け渡していきましょう」

後藤さんは、組織開発や21世紀型の学びについて、プログラムを開発・運営されてきた方。その講師のお題の意図は何だろう、と先生たちは探りつつ、ボールを近くの人へ、あるいは遠くの人へとパスし、ランダムに回していった。

一巡すると後藤さんから新たなお題が。

「今と同じ順番でボールを回し、どこまでスピードアップできるか挑戦してみましょう」

先生たちは、先ほどよりテンポよく輪の中でボールを投げ合った。タイムは75秒。

後藤さんが投げかける。「もっとタイムを縮めることはできませんか?」

先生たちは俄然、本気になり、声もかけあってボールを回し、さらにタイムを縮めた。

すると後藤さんがしれっとくり返す。「もっと縮められませんか?」

先生たちに広がる、若干の戸惑い。けれども、ある先生の発言を口火に “前提となっていた思考の枠組み”が崩れ去り、状況は一変する。

最終的には、ボール回しの時間を、当初は想像もしていなかったほど短縮できた。先生たちはどんどんノリノリになり、成し遂げた瞬間、自然に拍手が湧き起こったほど。

果たして何が起きたのか? どこまでタイムを縮められたのか?

その詳細にふれると、今後このワークを味わったときの衝撃と学びがガクンと減ってしまうので、残念ながら種明かしはできない。よろしければ皆さんも、機会があればぜひご体験を。

もしくは、同僚や仲間と、何ができそうかぜひアイデアの共有を。

■氷山モデルの活用(1) 人が「そうなってしまう」構造とは?

教室に戻ると、後藤さんは、先ほどの体験を踏まえてこれからやりたいことを説明した。

教育現場の課題について、「表面に見えている出来事だけに反応して対処するのではなく、その奥にあるものまで理解して、より根本的な変化を生み出したい」。そのために、システム思考のツールの一つである「氷山モデルを活用したい」と。

この氷山モデルについて、当日はスピードキャッチの例をもとに説明がなされたが、ここでは代わりに、薬物乱用の問題を例に話を進めよう。

出来事としてあったこと。「薬物乱用で、健康を害する人や、周囲に危害を加える人が増えた」。

パターンとして見えてきたこと。「薬物を使っている人が仲間に勧めることで、新たな乱用者がさらに増えてしまう」。

この場合、対策としてすぐ浮かぶのは、薬物を乱用する人を叱責したり、罰したりすることで、これ以上の乱用者の増加を防ぐことだ。

「ですが、そのように課題の原因を『個人によるもの』と考えて対策を練ると、本質的な原因を見過ごすことがあります。スピードキャッチでいえば『パスミスやキャッチミスをした人を罰することで本気度を高める』というような対策ですね。そうやって他人または自分を責めることで何とかしようとするのではなく、『その状況であれば誰もがそうなってしまうような“構造”があるのではないか』と深層にまで目を向けるのです、」

ある状況下だと誰もが薬物を乱用したくなる、なんて構造があるのだろうか。

参考になりそうなのが、ポルトガルの薬物に対する政策転換だ。2001年、ポルトガル政府はすべての薬物の使用を「非犯罪化」し、使用者に対しては、刑務所に入れるのではなく、治療や就労支援を受けられるようにした。いってみれば、薬物に依存するほど「精神的に追い詰められた人への“支援”が足りない社会的な構造がある」と考えたのだ。10年後、薬物乱用による深刻な健康被害は激減し、薬に手を出す若者も減ったという。

(一方、1970年代に薬物乱用への「厳罰化」を進めたアメリカでは、刑務所に収容しきれなくなるほど薬物絡みの事件が増えてしまった)

制度や仕組みといった“構造”を見直したら、人々の行動パターンも変わったのだ。

■氷山モデルの活用(2) 構造を生むメンタル・モデルとは?

では、そもそも課題の解決をはばむような“構造”はなぜ生まれてしまうのだろう?

「構造を生むのは、私たちの過去の経験をもとに築かれやすい“メンタル・モデル”、言い換えるなら、私たちの意識的・無意識的な“前提”“常識”“先入観”です。物事の本質を理解するときは、このメンタル・モデルにまで目を向けることが大事なんですね。例えば学校現場の課題について『こんな先生が多いから』『生徒が悪いから』とその原因を“個人によるもの”としていたら、相手を変えるしか術はなく、至難の業です。一方で、私たちを“そうさせている構造”を探り、その構造を生んでいる“メンタル・モデル”まで理解すれば、その前提をまず自分が見直し、必要であれば周囲の先入観も崩していくことで、結果として全体の“構造”を変えていく状況をつくっていけるんですよ。

薬物乱用におけるメンタル・モデルはなんだろう。薬物乱用はこれまで「犯罪」とみなされ、「薬物に手を出す人は悪い人」とされてきた。しかし近年では、「薬物乱用は『犯罪』ではなく、『健康問題』ではないか?」という、これまでの前提を覆す見方が出てきている。「犯罪」という前提に立つなら、私たちは薬物乱用者を“罰するシステム”を求める。「健康問題」という前提に立つなら、私たちは乱用者を“支援するシステム”を模索する。自分および周囲のメンタル・モデルが変わると、構造にも変化が生じるわけだ。

メンタル・モデルに気づくことは、私たちが本当に向かいたいところに自分をリードするうえでも、他者やチームをリードするうえでも、大事なことです。自分を起点に、変化を生み出していけるようになります」

システム思考やメンタル・モデルについてより詳しく学びたい人のために、次のような関連書籍も紹介された。

★枝廣淳子・小田理一郎『なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか?』(東洋経済新報社)

★枝廣淳子・小田理一郎『もっと使いこなす!「システム思考」教本』(東洋経済新報社)

★ピーター・M・センゲ『学習する組織 システム思考で未来を創造する』(英治出版)

■氷山モデルの活用(3) 学校が「そうなってしまう」構造は?

氷山モデルを理解したところで、先生たちは3~4人のグループに分かれて「学校にはどんな“構造”があるだろう?」という点を話し合った。

「本校では『学校といえば青色のゴミ箱』という発想も、生徒たちの問題となる行動パターンを止められずにいた“構造”かもしれない、と思いました。あるクラスで、分別して捨てるペットボトル用のゴミ箱を、中身が見えるクリアーな箱に変えたんですね。すると、それまでいくら注意しても缶などが混入されていたのに、以降はみんながペットボトルだけをそのゴミ箱に入れるようになったんです」

「成績表というのもひとつの“構造”かな、と思いました。成績表をつけるというシステムで動いているから、授業の内容も『いかに一人ひとりの成績を上げるか』という点にフォーカスするようになり、『どうしたら学びたい気持ちを育めるか』『どうすれば個性を伸ばせるか』といったことは後回しになりやすい。そういう構造ができているのかな、と」

「『座席の決まった職員室』という“構造”が、職場の雰囲気を重たくしている一面があるかもしれません。朝早く来た人から好きなところに座るノマド方式にしたら、どんな変化が起きるだろう? と。自分の席がプリントや本に埋もれる先生もいらっしゃるわけですが(笑)、ノマド式だと片付けるようになります。そうしてきれいな職員室になったら、生徒も入ってきやすいように思うんですよね」

■氷山モデルの活用(4) 先生たちのメンタル・モデルは?

続いて、自分たちの構造や行動に影響を与えるメンタル・モデル、すなわち心理的前提や常識を、各自が思いつくままに付箋に書き出していった。講師の後藤さんが補足する。

「メンタル・モデルをもつのは必ずしも悪いことではなくて、その前提がうまく機能しているならいいんですね。大事なことはメンタル・モデルに自覚的になること。そのうえで、そのモデルをもち続けるのがいいか、見直すのがいいかを、選択していきましょう」

自分を振り返って先生たちが見出したメンタル・モデルはこんな感じだ。

残るはいよいよ1日目最後のワーク。

ペアを組み、各々が抱える課題について、なぜそれが起きているのかを、構造やメンタル・モデルまでじっくりと掘り下げることになった。

その際に後藤さんが求めたのは「思考と心をオープンに」「愛をもって踏み込む」こと。とはいえ、自分を開示することは誰もが躊躇する。だから、と、後藤さんはみんなの前でまず自分がオープンになることにチャレンジした。

後藤さんが抱えていたシビアな課題。その根底にあった、無自覚かつ認めたくなかった己のメンタル・モデル。そのことに向き合うことで、少しずつ変わってきた状況。ときに言いよどみ、ときに顔をゆがめて語る後藤さんを、先生たちはじっと見つめた。

その余韻が覚めやらぬなかで、ペアワークが始まった。話し手は、思考と心をオープンにして。聞き手は、相手の心理的前提に気づいたら、愛をもって踏み込んで。

■氷山モデルの活用(5) 自分自身の気づきと向き合う

ワーク後の振り返りでは、答えなどすぐに出ない、自分自身への気づきがシェアされた。

「自分には、本心ではないのに『こう言ったほうがいい』と思うことを口にする傾向があるな、と。その前提でいると、子どもたちも空気を読んで『こうしたほうがよさそうなこと』を優先しはじめ、『自分の好きなこと』がわからなくなるんじゃないかと思いました。そもそも自分は本当に人を育てたいのか。それすら怪しいのに『こういう子を育てたい』と簡単に言っている。教員にそういう人が多いなら、怖いな、とも思って。じゃあ、そうした前提をもつ自分を本当に変えたいのか。今はそんな疑問が浮かんでいます」

「先日、以前に担任した卒業生から『日本って我慢を強要する社会じゃない?』と言われたんです。考えてみると、僕も『我慢するのが偉い』と思っているところがある、と気づかされました。例えば『授業中は飲み物を机に置いちゃダメだよ』と言っているんだけれど、『それをいけないとする理由は何なのだろう?』と。自分が当たり前だと思っていることが、価値観の強要になっていないか、考えていきたいです」

また、ある先生はこの時間そのものへの感想を述べた。

「ゆっくりと話をすると相手のパーソナリティがすごく伝わってきましたし、私自身、思いっきりさらけだして話をして、それを受け止めてもらえたと感じています。こうした時間を、職場でも、子どもとの関わりでも、大事にしたいなあ、とすごく思いました」

■懇親会と自由時間 失敗談から悩み、疑問までを共有

ワーク終了後は、バスで軽井沢の宿に移動。次なる予定は晩ご飯を兼ねた懇親会だ。

前半は座ったテーブルごとに、後半は各自テーブルを自由に移動して、話に花を咲かせた。

さかのぼること数時間前、先生たちは、数字の書かれた紙に自分の失敗談を書くことを求められていた。懇親会の途中ではその紙を使ったビンゴゲームも開催された。

数字と共にその失敗談が読み上げられ、本人がその詳細を披露してしまおうというルール。数字がそろってビンゴできるか?みんなの前で失敗談を語ることになっちゃうか?

先生たちは二重の意味でドキドキしながら、落ち込んだ思い出やあせった記憶を共有する心地よさも味わい、お互いへの理解を深めていった。

その後は自由時間。4~6人に分かれた宿の部屋で。大浴場で。宿に併設されたバーで。

先生同士、意見を交わしたいことは山ほどあるようで、夜遅くまで話は続いた。

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